項目做到什么程度可以融資?

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創業公司如何合理地估值?傳統行業升級如何確立創業方向?從投資人角度,評價一個創業項目的標準是什么?如果你知道上面這些問題的答案,那么你大致能夠計算出自己拿到投資的概率有多大。在這篇文章里,我想簡單聊聊一些可以提供給創業者參考的評估標準,從行業調研尋找創業方向、具體業務模式的輸出,以及投資邏輯這幾個方面,說說創業者在創業過程中應該怎樣評估自己能否拿到投資。項目做到什么程度可以融資?

創業的過程,第一點要確定創業的方向,這需要做行業的整體研究,然后再去組建靠譜、合適的團隊。

一、高效的行業調研
如何做行業的調研,并保證一定的效率還有質量的情況下去做調研?

首先,要看一下這個行業所對應的市場空間和規模。比如,原來就互聯網領域而言,大多投資人都希望市場容量能達到千億元級別的規模;而傳統行業升級方向中,因為傳統行業大多存在大量產能過剩,利潤率一般比較低,所以要求的市場規模就要更大達到五千以上或者是甚至是萬以上級別,這樣才有可能產生體量比較大的公司,對后續階段投資人才有持續的吸引力。

確定規模之后,看這個行業國內外的一些公司的情況,包括上市公司,以及初創類型的公司。關注上市公司的話可能會盡量的幫助大家在業務上面減少試錯,因為有些上市公司可能在一些方向上已經進行了一定的嘗試,嘗試的結果也比較容易獲取。互聯網投資機構們的錢比較難進入到上市公司里面去,大家就比較傾向于在外部去扶持一個新的公司存在。

看中國與國外的發展情況對比,尤其對傳統行業升級的創業項目非常關鍵。這是為什么呢?

因為面向 C 端的互聯網輕質化的產品,面向更多的人性的本質,國內外差異并不大。但對基礎行業,如農業或者是一些制造業的升級來說,中國和國外的差異可能存在30年甚至60年的差距,這樣處在中國的現階段直接拿國外的模式套用做項目,可能會很吃力,因為市場成熟度還差太多。

在對比中國與國外的發展史情況中尋找撬動這個行業發展的一些關鍵節點和那些在當時成長起來的公司,再回過頭看這些公司的經驗能不能夠借鑒到中國現下的情況當中。如果在調研之后發現市場空間足夠大,并且這個行業還比較落后,有很多提升的機會,并且競爭對手里沒有巨頭或者融資速度比較快的公司(如融到 B、C 輪的公司),可能這個方向就是一個很有價值、值得深度挖掘的方向。
項目做到什么程度可以融資?
二、以農業為例看市場研究目標
創業方向確定之后的任務便是輸出具體的業務模式,這里有兩點值得關注:

橫向上:基于行業的整體產業鏈結構做某個環節上的模式規劃,
縱向上:充分考慮時間維度。
舉一個很淺顯的例子,原來還是馬車的時候,道路污染還是很嚴重,很多人就會做這個事情來賺錢,但是后來有汽車之后,這個發明之后,這個行業就被顛覆掉了,做這種眼前生意的人可能就沒有了機會。傳統行業升級領域中升級的都是中國比較落后的行業,第一產業—農林牧副漁,還有以制造業為主的第二產業,升級過程中大多都是往服務行業去轉型,從企業做利潤、營收的角度來看,未來更多的利潤可能是從服務中獲取,而不是直接的靠眼前的這種貿易買賣性質能夠獲取利潤的,互聯網在其中不再是以 App 或者網站的形式存在,而是變成了一種數據化、信息化、規范化的管理方式來降低業務成本、提高效率和利潤率。

關于業務模式中的盈利點,看起來比較好做營收的點往往不能持續。就像傳統制造業中的一些工廠,一家賺錢了,很多人都會沖進來開同樣的工廠,導致了大量的產能過剩,最后就拉低了整個行業的開工率、利潤率,這些便是由于信息不對稱不通暢導致的。這便是眼前容易賺到的錢可能只是一個短暫的贏利點,公司希望長期發展一定要有自己的核心競爭力,再至少多往前看兩步,看未來哪些錢可以賺,要有一定的危機意識。

關于行業的分析,舉一個例子,是我最近比較專注的農業互聯網的升級,大邏輯是這樣的:在美國等發達國家,第一產業 GPD 占比只有大約 2%(國內約 10%),國內約 10%的人還在親自做養殖,種地,而美國只有 2%,但他們卻有 10%到 15%的人口來服務第一產業的群體。所以中國參照這些發達國家來說,是有巨大轉型升級、創業的機會的。

1)創始人本身實力最為重要

創始人 CEO 決定了一家公司能夠走多遠。除了強烈的對于成功的渴望,有 4 個比較易于觀察到的點顯得格外重要:

學習能力,自身可以形成比較正確的方法論。因為一個創始人想挖掘一個新的領域的話,他肯定需要一個強大的學習能力的,市場留給大家創業的時間并不是很充足,從入手到啟動到跑通,可能只會留給創業者幾個月的時間,所以需要創始人擁有很強的學習能力、自我總結能力,方法論可以減少試錯和迷茫。在后續的不斷發展中,還需要帶動整個團隊的持續學習能力。

組建團隊的能力。一般作為一個跨行業的創始人,他肯定需要去找到其他行業優秀的,最好是比自己牛的人。牛人團隊可以事半功倍,牛人兩方面都要很牛——硬背景、軟實力。
執行力。投資人再看項目的時候,對業務的增長速度還是有比較高的期待的,合理范圍內的快速發展更容易吸引更多投資人的關注的。

心理上的抗壓能力,有過受挫經歷。在創業過程中,不管是團隊內部溝通管理還是市場上的外部競爭,都會形成比較大的壓力,絕大多數創業者會出現連續徹夜難眠、焦慮、選擇迷茫的情況,所以創始人內心的狀態也是很重要的。有時候堅持過一個節點,就有可能獲得新生。
還有就是每個方向上的創業團隊的氣質都是不一樣的,像農業的團隊,一般普遍實干型的比較好一些,然后執行力強一些,像社交類的團隊,可能整個團隊的文化氛圍、氣質是比較重要的,創始人在選擇創業方向、吸引合伙人的時候,最好還是找氣場相符的會好一些,這樣對團隊的合作會好很多。

2)判斷市場空間的走勢

一般判斷項目的第二個邏輯就是市場空間的走勢問題,市場方向一定要大剛剛已經提供不再多說了,如果這個行業走下滑趨勢,但是基礎產業,不會消失,其實也是有機會的,最好是朝陽產業。

3)好的模式

首先,看項目的太多細節反而容易失焦。很多優秀的創業者在實踐的過程中不斷調整自己的方向,過往投資的案例發現,創始人融資時候講的邏輯和資金到位后他會不斷的調整,業務可能會發生很大的偏差,但目標方向一般是不會變的,所以看項目一般不太看模式的正確與否,會更關注創始人做出選擇時的邏輯,是否有數據對比、方法輪來支撐判斷。這個過程中會看創始人在選擇 A 或者 B 方案,有沒有經過多方向對比思考的結果。看團隊對行業和戰略上的把控能力,是否對未來三到五年再到十年的展望。

四、創業者如何少走彎路?

1.團隊很重要,比業務本身還重要!

整個創業過程中創始人可能會要花 60~70%的時間用于搭建團隊、與團隊溝通。需要不斷努力挖人,挖比自己牛的人,如果覺得很難那可能說明自己的創業的時機并不對,不妨可以考慮轉型做些現金流比較好、比較輕的項目。在團隊組建的過程中,跟不上團隊發展的人就要及時換掉,有時候甚至包括創始人自己。比如出行方面的巨頭公司在成長的過程中,管理層的更新速度就是比較快的,企業發展快很多管理人員沒能跟上節奏,如果過多顧慮情面問題給了不應該給的很多嘗試機會,那么其實是相當于浪費了團隊其他有能力的人的時間。

2.業務方向和模式定位

業務上和模式怎么跨過一些坑和減少試錯?主要是有三點:

出發點:需要抓住行業的本質,跨行本身就是壁壘。
比如就過往的 O2O 而言,為什么之前依靠一個概念,然后很多投資人都非常看好,然后又遭到整個市場的冷淡,就是因為 O2O 升級的是傳統門店,這種行業而言,是要求盈利性的,擴張的前提是要先探索出一個合理的盈利模型,再去快速的擴張,而不是像線上的產品,先考慮占有率追求規模,再去考慮盈利,因為線上的產品團隊規模一般不需要很大,成本比較可控,后續依靠用戶的人口紅利做營收挑戰并不是很大。而對于傳統行業的升級而言,如果沒有一個很好的盈利模式,后續的壓力就會越來越大。

跨行往往更容易帶來快速增長和高收益。當占有兩個行業的核心資源和經營思維本身就是一種壁壘,用兩個行業最優質的資源來做一個產品,在產品質量、運營效率、投入產出比上都會有不錯的優勢。比如說一個在互聯網中經歷過高速發展的優秀人才在進入門店連鎖經營行業之后,會更加注重提升服務品質、運營效率。比如小恒水餃、HomeCar、厘米健身等連鎖經營品牌,他們的坪效或運營數據會較傳統門店有幾倍甚至是 10 倍的提升。過往的案例發現這些創始人都是有跨行業經營的能力和背景的。

模式:同樣的模式在不同行業里的價值不一樣。
用投資人容易理解的理念,像共享經濟、o2o、B2B,讓投資人快速了解項目的基本定位,如果創業者把這種概念性的模式真正當成是自己的模式,風險是非常之高的。比如在幾個月之前 B2B 是比較火的,這幾個月投資人的熱度明顯的下降,因為投資人也要有一個學習的過程,之前給 B2B 很高的估值是因為對標阿里、京東這種消費品為主的電商平臺,但后來發現其實以公司為單位的經營型消費主要還是靠線下完成,互聯網線上電商帶來的價值大大低于期望。這樣 B2B 公司更像是貿易商,而貿易商在二級市場上的表現并沒有那么理想,所以就不會給很高的估值(不過貿易商在掌控了足夠多的資源和資金后,是有可能承載一部分投資整合剩余產能的可能性的)。所以選擇創業方向跟風這樣的商業模式的話,風險會很大。而且同樣的一個模式,比如說所謂的 B2B,它對于每個行業帶來的價值都是不一樣的,所以建議是盡量避免期望用一個模式化的理念去改造所有的行業。因為一旦幾個月甚至最多半年的投資風口過了的話,很可能接下來融資再繼續講同樣的概念難會非常大。

競爭力:盡可能減少與巨頭大公司的業務重合度。
在業務層面上來講的話,很多創業者都認為自己的項目和這些拿到錢比較多的大型的公司或巨頭是有很大的差異度,或者是認為巨頭大公司哪里做的不好不到位。但其實對于投資者而言,如果上下游有比較大的相關度,那可能就是競品。即使電商平臺品類存在一定差異度,但在投資人看來這個差異度是不足夠大的。因為大公司、上市公司,他們是可以有很多的錢來調整團隊結構、業務方向、產品服務品類的。如果選擇從強大潛在競爭對手手中分一小杯羹的話,就會存在很大的風險。那比如說做餐飲 ERP 的項目,每家都會生存的比較好,靠收服務費的方式可以短期盈利。但是長期來看,團購類巨頭也會做這樣的業務,并且有充足的資金用于投入到其中。所以之前很多餐飲 ERP 的公司找到這樣的巨頭嘗試融資,巨頭就會比較強勢,因為這塊的資源對于他們來說,是比較容易去獲取的。

比如之前班車類項目的投資,因為班車的用戶群體和滴滴對比還是存在在差異度,還會有很多投資機構關注這個方向。但是當滴滴去年五月份說要拿 5 億來做班車業務,投資人很快就不在關注初創的班車類的公司了。同樣,海外購類項目也是如此,之前某上市大公司說拿 10 億來做海外購,此前已經融到 B 輪或者 C 輪的項目瞬間融資變得很難。

3.融資的時間點的把控

所謂的把控,其實就是外部和內部的時間節點的把控。

a.外部節奏把控:

對于外部時間點來說,大多數投資機構會給排名第一的公司一個很高的估值,但是對于第二名,第三名就會比較苛刻。當一個賽道里面已經存在融資 2、3 輪的公司,此時新出現的創業團隊如果背景不是特別豪華,基本上找互聯網專業投資機構融資成功的可能性就不會很大。所以創業團隊應盡可能快跑跟上整個市場的節奏,否則慢了一次以后都會慢,越來越吃力,因為每輪融資之間的金額差距會變得非常大。從最開始的幾百萬的天使,到 D 輪的幾個億,先于競爭對手提前幾個月完成融資就可以加大推廣力度迅速搶占市場份額。

b.內部節奏把控:

因為現在這個階段整個資本市場上的環境并不是很好,投資人會對項目的運營數據要求比較高,投資策略比較謹慎。這里面有兩點比較值得注意:

第一點,投資人普遍希望當創業者在講了一個業務模式或者一個故事的時候,就已經完成了驗證有一定運營數據的支撐,而不是聽到創業者說我們正在等著拿錢來嘗試做這樣的事情,這樣對投資人來說風險是比較大的,所以投資人并不愿意為了這樣的風險來買單;

第二點,投資人希望看到比較超預期的運營數據。尤其現在這個階段,天使輪融資是基本不能靠 PPT 拿到的,需要產品上線并且有實際運營數據來支撐。現在對于 PreA 運營數據的要求基本等同于 14年A 輪的標準。

以上這些就是關于整個項目過往投資的經驗,和團隊交流過程中的一些體會,希望能對創業者們有一定的幫助。很多觀點都是有利有弊的,也希望大家都能有所權衡,盡可能的多方面的考量,畢竟每個投資機構、每位投資人的風格都存在著一定差異。

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